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- 10/21/2008 06:45:00 p. m. - 0 comentarios

Liderazgo

No existe una definición correcta de liderazgo, ya que esta varía según el contexto donde se aplique; aún así podemos encontrar algunas coincidencias en los autores y libros que dan un esclarecimiento a este concepto. Por tanto, podríamos tener una noción de que el liderazgo es la capacidad de influencia interpersonal para lograr los objetivos mediante la comunicación. Este tipo de influencia llega más allá de las diligencias habituales (las que conocemos por ser dadas mediante indicaciones y órdenes). Se trata de lograr que los demás actúen en una dirección compartida. En pocas palabras, es la habilidad de inspirar confianza, apoyo y despertar las emociones entre las personas para lograr las metas.

Cada grupo elabora su prototipo ideal, por ende, no puede haber un ideal único para todas las organizaciones. Las características de un líder (Innovación, Motivación, Visión a Futuro, Confianza, Valentía, Perspicacia, Habilidad en el trato con las personas y Carisma, entre otras) varían de un grupo a otro, pero todas responden a los siguientes puntos bases:

1.- El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con las demás partes los patrones culturales y significados que ahí existen.

2.- La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos y/o universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.).

3.- Cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, sea más brillante, mejor organizador, posea más tacto, sea más agresivo, más santo o más bondadoso.

4.- El líder organiza, vigila, dirige o simplemente motiva al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.

5.- Por último, el líder tiene la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su capacidad de líder.

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- 10/19/2008 11:19:00 a. m. - 0 comentarios

Tipos de Estructura Organizacional

Estructura de Línea

La estructura de línea es la más simple y antigua. Esta basada en la forma que se organizaban el ejército y el eclesiástico medieval y posee una jerarquización de autoridad en la cual los superiores son obedecidos directamente por sus subalternos. Esta estructura nos muestra una cadena de mando muy claro entre los administradores, lo que les permite tomar decisiones rápidas; es por eso que es necesario que los jefes tengan una amplia gama de conocimientos y capacidades para no caer en la equivocación. Es importante acotar que este tipo de estructura impide la especialización (La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada). Un ejemplo de estructura de línea es cuando se inicia una tienda de zapatos: está el dueño, el administrador del local y finalmente el vendedor.


Estructura de Línea y Staff
Estructura en el cual a una organización de línea (superiores y subordinados) se le suman administradores especializados que ayudan a los administradores de línea. Este tipo de estructura incentiva la especialización, llevando a crear en algunos casos departamentos. Los administradores de staff prestan servicios y recomiendan las opciones aprobadas, y las secciones toman la decisión final con base en aquellas recomendaciones. En la estructura se crea una relación de jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría. Estos últimos no tienen poder de autoridad sobre los de línea ni sobre sus subordinados – exceptuando los que pertenecen al departamento de ayudantía-. Uno de los problemas es su alto costo mientras la organización crece. Siguiendo con el ejemplo anterior, podemos poner un gerente de asuntos jurídicos para asesorar al administrador del local.


Estructura Funcional o Piramidal
Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea. En este tipo de organización, la autoridad se sustenta en el conocimiento, por lo tanto cada autoridad tiene vigencia sólo en el departamento que administra. En cuanto a la comunicación, es directa y sin intermediarios, con el fin de que sea más rápida y eficiente. Además, cada órgano que integra una organización de este tipo es especializado, de manera que cada uno realiza únicamente su actividad, permitiendo una mayor especialización y descentralización en la toma de decisiones. Entre las desventajas existentes en la organización funcional podemos mencionar la pérdida de la autoridad de mando, la confusión en cuanto a los objetivos y la tendencia a la competencia entre los especialistas.
Estructura Divisional
En una estructura divisional los departamentos se organizan en grupos grandes, llamados divisiones. Estas divisiones son autónomas: "empresas dentro de la empresa". Las estructuras divisionales permiten delegar la autoridad de toma de decisiones y la especialización de los administradores divisionales y departamentales. Esto da la posibilidad que quienes están más cerca de la acción tomen las decisiones que los afectarán. La delegación de trabajo y autoridad por divisiones también implica que se tomen decisiones mejores y más rápidas, además éstas tienden a ser más innovadoras. Lo más importante es que al enfocarse cada división en una región es más probable que cada una brinde productos que satisfagan las necesidades de sus clientes específicos.

Un claro ejemplo de esto se da en ENTEL S.A. como se visualiza a continuación:



Estructura Matricial
Modelo que mezcla al modelo funcional y al divisional y que, debido a esa dualidad, responde a más de un criterio en la complejidad de los negocios, basándose en dos o más parámetros críticos. Debido a lo anterior, es que en las Organizaciones Matriciales es muy común encontrar puestos de trabajo donde existe un número plural de jefes provenientes de diversos departamentos y definidos según los criterios que especifique esa matriz. Esa coexistencia suele derivar en la producción de frecuentes conflictos y confundir a los empleados en cuanto a quién es su superior inmediato o quién tiene mayor autoridad.
Además, en este tipo de estructura la influencia es consecuencia de una jerarquía y su funcionamiento provoca un excesivo número de interacciones (reuniones). Es usual que sean temporales y que luego de terminar el proyecto los miembros regresen a sus estructuras anteriores, sin embargo, cada vez son más las organizaciones que se convierten a ella de manera permanente, creando y disolviendo equipos de proyectos según se requiera.

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- 10/19/2008 11:00:00 a. m. - 1 comentarios

Estructura Organizacional

La exigencia impuesta a millones de empresas que hoy compiten con muchas otras, provenientes de diferentes lugares del mundo, les ha impuesto una preocupación cada vez mayor por la mejora de sus productos. Para la consecución concreta de la eficiencia de sus actividades, cada organización necesita de una óptima disposición y ordenamiento del trabajo humano y tecnificado presente, o sea, de procedimientos administrativos y productivos que confluyan en metas u objetivos comunes.

De este modo, entenderemos que una Estructura Organizacional corresponde a los diferentes patrones de diseño que determinan el conjunto de funciones, divisiones y relaciones necesarias para organizar una empresa, con el fin de que, gracias a la coordinación de dichas tareas, se cumplan las expectativas y objetivos previamente trazados.

De lo anterior es posible inferir que cada firma consta de una estructura adoptada de acuerdo a sus realidades; cada empresa es diferente y debe acogerse a aquella que más se acomode a sus prioridades, requerimientos y objetivos, reflejando pues la visón comercial de la misma y sus sistemas de producción y planeación. No obstante, hay ciertos elementos comunes claves que deben considerarse cuando ésta se define:

Autoridad. Definición de la cadena de mando de autoridad y delegación, es decir, asignar tareas a los empleados y facultarlos para que se comprometan, se responsabilicen, optimicen los recursos y emprendan las acciones necesarias para llevarlas a cabo.

Especialización. División del trabajo en tareas específicas y asignación de cada una de ellas a cada empleado, determinando los diferentes puestos de trabajo, para promover la eficacia de la empresa.

Departamentalización. Agrupación de puestos en unidades de trabajo, tendientes a promover el desarrollo del área que las reúne, ya sea según las funciones que realizan, los productos, la ubicación geográfica del grupo o las necesidades comunes de los clientes que satisfacen.

Cadena de Mando. Línea o nivel de la toma de decisiones, dada en muchas capas de administradores en las que cada uno supervisa a unos pocos (Cadena de mando Alta) o en pocas capas en las que cada administrador supervisa a numerosos empleados (Cadena de mando Baja).

Tramo de Control. Número de subordinados que rinde cuentas a un administrador dado. Si son muchos empleados los supervisados directamente, el Tramo de Control es Amplio, por el contrario, si es reducido el número supervisado, el Tramo de Control es Angosto.

Centralización. Concentración o repartición de la toma de decisiones. El primer caso corresponde a una Organización Centralizada que reúne la autoridad en el extremo superior y, en el segundo, se sugieren las Organizaciones Descentralizadas, donde la autoridad de toma de decisiones se delega tan abajo como sea posible en la cadena de mando.

Formalización. Grado en que la organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir a sus empleados. Se cree que a menor formalización, habrá mayor flexibilidad; mientras que a mayor formalización, habrá más orden.